Lecție de la Harvard: Cum a reușit cea mai veche afacere din lume să se salveze de la dispariție

Scăderea cererii de hârtie a lovit Stora Enso — cea mai veche firmă din lume, datând din anul 1288 — care până în 2011 a concediat peste o treime din cei 30.000 de angajați ai săi. 

Deși în prezent este profitabilă din nou, afacerea a trebuit să treacă printr-un proces de transformare pentru a face față pieței, explică Albrecht Enders (profesor de strategie și inovare la IMD, Lausanne) și Lars Haggstrom (fostul șef al departamentului de resurse umane la Stora Enso), într-un articol publicat de Harvard Business Review. 

Printre numeroasele inițiative de transformare, Stora Enso a adoptat o abordare nouă pentru gestionarea schimbării. În loc să numească noi manageri, firma a decis să formeze o echipă numită Pathbuilder dintr-un grup divers de angajați, pentru a prezenta liderilor afacerii idei noi. Pentru a începe, echipa Pathbuilder s-a angajat să stabilească un nou scop și alte valori pentru companie, împreună cu proiectarea unui proces pentru a implementa inovația și digitalizarea.

Practic, grupul Pathbuilder a sprijinit transformarea Stora Enso într-o companie globală de materiale regenerabile. 

În 2006, 70% din venituri și 60% din profiturile companiei au provenit încă din hârtie; astăzi, afacerile cu materiale regenerabile  reprezintă 67% din vânzări și 76% din profituri. De asemenea, din 2011, prețul acțiunilor s-a dublat.

Cum a reușit proiectul Pathbuilder

Inițiativa a început cu un anunț pe intranetul companiei, unde toți angajații au fost invitați să se alăture programului Pathbuilder — o inițiativă de schimbare internă, concepută pentru a aborda unele dintre cele mai importante provocări cu care se confrunta compania în acel moment. 

250 de angajați au solicitat să se alăture echipei Pathbuilder. În urma unui proces de selecție aprofundat, incluzând interviuri, teste de abilități și un centru de evaluare, au fost selectați 16 angajați cu diferite funcții și niveluri de vechime pentru a lucra cu liderii afacerii în decursul unei perioade de șase luni.

Astfel, Pathbuilder a reprezentat diferite funcții corporative, geografii și tipuri de personalități. 

Unul dintre participanți a comentat acest amestec: "Am avut colegi cu vechime și cu o înțelegere intimă a organizației care lucra alături de angajații recenți, care au adus perspective externe proaspete. Acest amestec de perspective ne-a permis să prezentăm idei și recomandări neconvenționale, dar implementabile”. 

Echipa de conducere a fost implicată îndeaproape în proiecte, susținând echipele de-a lungul celor șase luni și subliniind cât de importantă a fost inițiativa transformării companiei. Pe de o parte, acest lucru a mărit vizibilitatea programului și i-a îndemnat pe cei mai capabili și motivați candidați să se implice. Pe de altă parte, susținătorii echipei au beneficiat și de interacțiunea continuă și intensă cu Pathbuilders.

Construirea proiectului în jurul provocărilor a fost importantă nu doar pentru a motiva participanții, ci și pentru a angaja în mod sustenabil liderii afacerii. Dacă proiectul ar fi fost înființat în primul rând în scopul educării membrilor Pathbuilders, așa cum se întâmplă adesea în programele de educație executivă, interesul liderilor companiei ar fi dispărut probabil după una sau două runde. 

Cu toate acestea, deoarece susținătorii proiectului au văzut că provocările urgente sunt rezolvate, programul a devenit un instrument vital pentru a-i ajuta să atingă obiectivele afacerii. 

Stora Enso a urmărit îndeaproape atât impactul afacerii, cât și pe cel al participanților asupra programului Pathbuilder. 

Procesul de auto-nominație a ajutat la distribuția puterii, deoarece în mod obișnuit, companiile ar numi în funcții importante oameni selectați în urma unui proces, în loc să permită oricui să aplice. 

Impactul asupra participanților a fost măsurat prin urmărirea numărului de participanți care au trecut pe poziții considerabil diferite și / sau mai înalte în termen de 12 luni de la finalizarea programului.

Decizia care a făcut ca programul Pathbuilder să fie un vehicul cheie pentru a conduce schimbarea în cadrul Stora Enso a fost procesul de auto-nominație pentru participanți, ceea ce a permis echipei să aibă membri cu background, vârstă și experiență mixtă. Cu toate acestea, această mișcare nu ar fi fost la fel de eficace dacă liderii afacerii nu susțineau schimbările, încurajând echipa Pathbuilder să-i conteste și să colaboreze cu ei.

Citește în întregime articolul original pe site-ul Harvard Business Review