Elixirul creativitatii - De ce marile corporatii sunt tot mai dornice sa gazduiasca startup-uri si sa invete de la ele

Tot mai multe companii foarte mari gazduiesc startup-uri pe care le finanteaza si uneori le lasa sa se dezvolte liber, sperand ca ideile implementate de ele pot ajuta intreaga multinationala. Intr-un startup de succes birocratia e minima si inovatia e la un nivel ridicat, exact opusul situatiei dintr-o companie "mamut" cu zeci sau sute de mii de angajati, scrie Fortune. Mai mult, unii giganti ai tehnologiei incearca sa-si antreneze managerii sa gandeasca flexibil, ca si cand ar fi parte a unui startup.

Companii foarte mari precum Coca Cola, IBM, General Electric, MasterCard sau Cisco si-au dat seama ca au nevoie de un fel de "elixir al creativitatii" si gazduiesc startup-uri pe care le finanteaza si carora le dau un grad mare de libertate. Mici echipe de proiect sunt lasate sa dezvolte diferite idei care pot ajunge sa fie folosite la nivelul intregii companii.

Aceste startup-uri au in general cateva luni vechime si este prea devreme sa stim daca reprezinta o idee buna, insa e clar ca o companie mare si birocratica nu are cum sa fie rapid influentata pozitiv de aceasta "fantana a tineretii". Pesimistii spun ca mentalitatea din uriasele corporatii va "contamina" prospetimea adusa de startup-uri.

Marile companii au si departamente de inovatie, vicepresedinte la Coca Cola fiind David Butler care explica de ce un startup este atat de eficient: o echipa cu cinci oameni este mult mai agila, creeaza mai repede lucruri interesante. Pe de alta parte, o companie foarte mare are bani si influenta, insa dispune de structuri organizationale complicate si de manageri care fac in general ce scrie in fisa postului, nu exploreaza idei noi. Tocmai de aceea, unele multinational isi trimit managerii la cursuri care sa-i invete sa se comporte ca si cand ar face parte dintr-un startup: sa deprinda concepte precum asumarea unor riscuri si invatarea din esecuri. Mai mult, alti manageri au fost delegati sa lucreze intr-un startup un anumit interval de timp, pentru a deprinde mediul.

La Coca Cola, Butler incearca sa-i transforme pe manageri in "exploratori", convingandu-i sa renunte la prezentari lungi de PowerPoint si sa le inlocuiasca printr-un simplu plan de afaceri de o singura pagina. Sunt incurajati sa dezvolte rapid mini-prototipuri, sa sustina prezentari scurte si la obiect si sa asiste si la prezentari despre ce poti invata din esecul in afaceri.

Si la General Electric este o mare schimbare organziationala: sunt eliminate structurile complicate, iar managerii sunt incurajati sa isi asume riscuri si sa puna constant intrebari. Mai mult, la sediul central compania a daramat pereti, la propriu, a creat mai multe spatii colaborative de lucru si incurajeaza angajatatii sa interactioneze mai mult.

Schimbarile le dau oameniilor un mediu nou in care sa gandeasca diferit, iar in ultimele 15 luni General Electric a finantat 500 de proiecte ale unor angajati care le-au sustinut in fata executivilor si ideile au fost testate timp de 90 de zile. La proeictele care au fost un esec s-au facut modificari.

Si la MasterCard au fost schimbari in ultimii ani: s-au tinut multe concursuri de inovatie, au fost prezentate mii de idei si s-au deschis mini-startup-uri in cadrul companiei, iar proportia tinerilor din totalul angajatilor a ajuns de la 10%, la 38% in doar cinci ani. Premiile pentru cele mai bune idei sunt consistente: 250.000 dolari.

O mare problema la un startup inglobat intr-o companie tine insa de motivatie fiindca tinerii care isi fac mici companii pe cont propriu fac asta si pentru a deveni bogati si le place si independenta totala in decizii, lucruri greu de atins pentru un startup inserat intr-o companie mare.

Cisco Systems a gasit un mod interesant de a stimula angajatii: a creat trei companii cu un model "spin in" prin care gigantul ajuta la dezvoltarea ideii, ofera si finantare si apoi trimite startup-ul in piata pe cont propriu, existand o optiune ca in viitor Cisco sa poate cumpara startup-ul.